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標題: 在台灣长庚醫院工作20年後,他总结出3个醫院發展因素! [打印本頁]

作者: admin 時間: 2021-3-29 14:23
標題: 在台灣长庚醫院工作20年後,他总结出3个醫院發展因素!
来源 | 醫學界智库

长庚吊唁醫院创建之初，台灣的醫療市场格局与今天的中国大陆一样，也以公立醫院為主，而占市场份额30%的民营醫院也都范畴不大，以供应高端醫療处事為主，被台灣人民称之為“贵院”：收费很贵的醫院。

傅天明于1978年加入长庚醫院，他参与并见证了长庚醫院的崛起和台灣醫療市场的巨变。在长庚醫院事变的20年间，傅天明从事過很多岗位，用他的话说，“除没做過醫生，其它岗位根底都做過。”這段事变经历讓他对醫院的运营打点谙熟于心，也為他後来到大陆專業从事醫院运营打点事变供应了精采知识背景和经历。

5月25日—26日，醫學界传媒连系北京大學国际醫院、清华大學醫院打点研讨所共同推出的“2018現代醫院运营打点实战研修班”将在北京举行。如今已在中国大陆事变了10余年，担任惠宏醫療打点集团首席顾问兼副董事长的傅天明将以讲师身份在這次研修班授课，分享对醫院绩效和运营打点的经历。

长庚醫院的告成之道

在傅天明看来，有三个成分促成了台灣长庚醫院的传奇。

第一个成分是勤劳简朴。在當年民营醫院纷纷走高端路线的醫療市场环境下，长庚醫院却定位在了平民醫院：平民化经营、平民化消费，醫院从拔擢到装修走的也是俭省路线；所有采购的物資當然操纵的材料都很廉价，但质量并不打折。

第二是追根究底。林口长庚醫院开業的前三年里，根底上每个星期日董事长王永庆都會切身主持會议，谈判醫院运营打点问题及患者报怨事项，會中针对问题提出解决方案，解决方案必定後还要试行三个月，再对试行功效举办谈判，如果不满意继续改进，长庚醫院的制度和流程就是在這种反复谈判纠错中建立的。

第三个成分是求新求变。作為一所新建立的醫院并不墨守成规，经過进程反复發現问题寻找答案，并不断改变完善，从而创新制度和流程。傅天明表示，這三点在台灣长庚醫院成上进程中至關重要。

长庚醫院不单从创院起就实施主診醫师负责制，同时是台灣第一个实施醫师费制度的醫院，方针是将醫療权责具体考核到最小处事单元，可是今天中国大陆醫院，也真空除毛，独一為数不多的几家醫院实施主診醫师负责制。此外，长庚醫院也是第一个引进專科经营助理的醫院，讓專業的人做專業的变乱，醫生做好醫療的变乱，專科经理做好科室主任幕僚的角色，针对科室经营分析、质量改进、作業流程、成本控制、市场营销等事務，提美白牙粉,出具体建议，供科室主任决定规划。同时协助科室主任将醫院与科室规划事项落实实行。在长庚醫院，醫院所有部門都围绕運彩投注,着病人和醫生這两个核心处事东西做变乱，以病报答中心，以醫生為中心。

长庚醫院的告成，可以说是胜在打点和运营，并且最终改变了台灣醫療格局，开创了台灣民营醫院蓬勃發展渐渐占据市场主流的场所场面，現状台灣民营醫院在床位数和处事量上都占到了70%以上的份额，而且在醫療水平、就醫满意度、讲解科研等方面也都赶超了公立醫院。

如今长庚醫院也已开到了中国大陆，大陆的非YKS沙發,公醫療也正在蓬勃發展，但在处事量上公立醫院依然占据着绝对主导职位处所，在這醫療市场演变過程中，正是醫院打点者發力之时，傅天明也决心把自己多年的醫院打点经历帮手更多的醫院实現打破性發展。

帮手大陆醫院做好运营打点

上世纪90年代初，在上海的两次就醫经历讓傅天明看到了中国大陆醫院打点水平的落後，也开始萌生了来大陆寻找機會的想法。

一次是他朋友的女朋友，去上海一家很有名的醫院看急診，醫生说是盲肠炎，要筹办手術，而在手術前妇产科醫生来了，说是宫外孕。“當时吓一跳啊，如果不是妇产科醫生来了會是什麼功效？”

此外一次则是傅天明自己的就醫经历，看的特需門診，但全数就醫的過程讓他感觉很差：处事不好、人满為患、期待时辰长等。這讓他意识到大陆當然经济飞速成上进程中，醫療打点水平却亟待提高。

2004年，傅天明实現了他来大陆做醫院打点的夙愿。第一站就是四川大學华西醫院這家大型公立三甲醫院，為该院培训打点人才队伍。华西醫院能成為中国大陆嘉義借錢,現代醫院打点体系的代表醫院，与當初傅天明两年的理论培训和实战操练分不开。2017年中日和睦醫院开始实行主診醫师负责制，所深造的东西就是华西醫院。

“华西能成為現代醫院的样板不是我们的功勋，是醫院院长的功勋。”傅天明说，“作為顾问，我们只能把我们认為对的变乱介绍给醫院，同时辅导他们如何规划，如何实行。至于能否最终落实并持续推行，则有赖于醫院率领层的决心与毅力。”

傅天明举了邵逸夫醫院的例子，如今的邵逸夫醫院实現了中美醫院打点模式的完美对接，形成了“邵醫模式”，但在开業之初，至该院事变的诸多人員，总认為美国的做法分歧适中国国情，而哀求编削。“幸好當初他们可以也许对立了下来，今天的邵逸夫醫院才會与众不同，所以制度设定後，运营過程中一定要对立，用制度改变人的觀念，而不是讓人的觀念改变制度。”

此後，傅天明还还主导了山东千佛山醫院和烟台山醫院的绩效打点项目，其中，千佛山醫院的打点模式还受到了當时温家宝总理的认可。别的傅天明教授發現国内有些新醫院建成後，由于布局及流程的不同理，不单浪费空间，也给病人带来很多不便，更增加了运营成本。他团队也开始為新醫院筹娛樂城,建做规划，同时也帮手一些醫院做开院前制度设定、人員操练及开業後的辅导。

对于国内非公醫療的發展，傅天明比较担心的是這些非公醫院如能不能掌控技術和人才這两样核心本钱，最终沦為公立醫院的附庸，這會更制约非公醫院的發展。他说：“国内告成的民营醫院都有自己的核心專家团队，并且都经過了5年以上的發展积淀才步入告成，如果长期寄托外来的專家本钱，而无法构本钱身的技術团队，就便是核心价值握在别人手上，醫院长远發展就很危险。”

今天，国家大力鼓舞鼓励社會办醫，出台了一系列的扶持政策，這对非公醫院正是个機會，问题是他们能否把握機會规范制度、培養人才、加强处事、提升效劳。為社會會办醫走出一条树范路子。在此同时，国家也同时出台了一系列醫療更始政策。這些更始，在国外及境外都是历经多年，且逐项实施而达到今天的成果Sculptra舒顏萃，，而現在中国大陆却期望在短短几年完成。政府的配套政策、基层醫療人才培養、公立醫院現有职工的心态、公家对各级醫院相信等，這些是否是已做好了筹办则是他比较担心的。

因此傅天明预测：如果在未来的五年中，公立醫院无法顺利更始，而国家又未能感受到社會办醫為社會、公家带来的效益；届时恐怕醫改的方向會再度改变。

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