一家台灣醫院引發的思考
有效的醫院绩效考核产生鼓动勉励機制，调动醫務人員的事变积极性，提升醫療处事风致。■本报见习记者 牟一
如何建立合理的公立醫院薪酬分拨制度是新一轮醫藥卫生系统方式更始的一个重大话题，绩效打点更始成為更始的重要切入点。
在“2014清华长庚醫療更始發展论坛”上，《中国科學报》记者得知，清华大學新建隶属醫院——北京清华长庚醫院将于年底正式运营。历经10年，這所由清华大學与华阳电業有限公司（台塑關系企業）共同建立，由台灣长庚醫院创始人王永庆捐赠的新模式公立醫院，即将敞开大門。
清华大學副秘书长、北京清华长庚醫院总实行长王志华介绍，北京清华长庚醫院将借鉴并参照台灣长庚吊唁醫院的经营理念和打点模式，并与北京市醫院打点局合作共建。
此举被寄希望可以也许打破公立醫院本来的“大锅饭”式古迹单位薪酬制度，经過进程有效的绩效打点，调动醫務人員的事变积极性，提升醫療处事风致，提高醫院运作效劳。
以醫生為核心
“台灣长庚吊唁醫院的绩效打点是我们引感觉傲的。”北京清华长庚醫院总实行长帶夜燈纸巾盒,郭明和介绍道。他在台灣长庚吊唁醫院事变了28年，1个月前刚刚来到清华长庚醫院做高管。
醫療機构是一个人力和專業知识都很密集的组织機构。郭明和表示，在财富中通常是几个人打点着一大片工厂，但是在醫療范围却是“一群人在管一小撮人”。台灣长庚醫院有1.8万員工，其中醫生大概占总人数的15%，而打点人員占总人数的比例是30%～35%，其绩效打点是在不同的人力结构背景下展开的。
内地则恰恰相反，三甲醫院的醫生大概占到30%～35%，而行政人員的比例不足10%。“用35%的打点人員，去支持一个15%的醫生队伍。”清华大學社科學院经济所副所长、健康财富研讨中心主任黄德海认為，這意味着事实上长庚醫院实行的是以病报答核心、处事病人的模式，但从长庚醫院打点的角度看，是以醫生為核心的。“只要赐顾光顾好醫生就便是赐顾光顾台北當舖,好病人。如果醫生不欢快，病人就不欢快，那麼醫院就没有绩效。”
此外，郭明和认為，用“大锅饭”的法子打点绩效是不成的，必须落实到專科。“因為專科是醫療体系里面最重要的单元，它相當于一个成长的火車头，起到醫療带头传染感动，其他标的目的于後勤本钱，都在後面跟着。”
“醫院的质量要提高上去，醫生是關键。”四川大學华西醫院院长助理程永忠也强调，“醫生是全数醫院業務發展的龙头，如何经過进程绩效制度鼓舞鼓励醫生愿意多做、做好，是醫療质量安全和醫院發展、學科發展的關键地址。”
弱化经济效益
當然绩效的概念来自企業，但醫院与企業两者的绩效打点有质的區别。企業通常追求利润最大化，而醫院是為了救死扶伤，更表示了人性化、醫德、慈善、公益性质，不能以利润最大化為目标。
上海交通大學醫學院隶属瑞金醫院院长朱正纲认為，醫院打点者和醫務人員不能為了增加收入、多拿奖金，而搏命寻痔瘡外用藥膏,求经济方面的指标。
“绩效考核的总体导向，引导醫院再也不外分地關注醫療收入。”北京市醫院打点局副局长吕一平表示，“過去，院长们在一起可能首要评论辩说‘醫療收入大概多少个亿’，而現在，全数绩效考核弱化了经济效益，完全不再考虑整体醫療收入，更關注成本控制和效益的问题；弱化了总体处事量增加的哀求，而更關注处事质量的提高。”
但是，如果一个醫療機构没有利润，就没法继续经营。对此，郭明和表示：“我们的方针不是营利，是用营利的手段创造利润来支撑這个機构，讓它可以有序经营。在得到利润的同时，我们要把社會责任摆在一起，最後达到促进社會公益和福利的方针。”
吕一平介绍，北京市醫管局绩效考核的一个大白方向是把21家所属公立醫院朝着公益性方向發展，在考核指标上设置公益性植牙價格,，不再考核收入和范畴。
从二次分拨到N次分拨
“公立醫院绩效考核不能分开分拨。如果单一考核而分开分拨的话，這个考核就很难敦促。”朱正纲表示，當然現在所有的考核指标，没有一个直接与经济指标挂钩，但已不像過去，哪个科室、哪个醫院赚的钱越多，职工分拨就越高。
“全数更始是把二次分拨变成N次分拨，二次分拨就是過去醫院分到科室，科主任再举办分拨，就會显現多劳少得、优劳少得的情况，不利于调动醫生的积极性。”程永忠介绍道，“現在，85%的钱由醫院给每个醫生直接核發，15%由科室举办分身。”韓劇dvd專賣店,
据介绍，华西醫院耗时21个月才完成了手術绩效分拨的更始，引入了一些国际上公认的办法和指标，比如外科引入了美国的RBRVS办法（以本钱為底子的相对付价值比率），内科引入了CMI（疾病疑难系数）。這些客觀的指标体系可以掂量风险大小难度、病人严重程度等。
类似于台灣长庚醫院“醫师费制度”的科内积分和年資积分，华西醫院设立了岗位系数，将醫生岗位分成12级。外科醫生的手術难度系数更换了醫师费制度中表示事变量的收入积分。所以，依照年資系数、岗位系数和手術难度系数来计算每个醫生拿多少钱。比如，一个月500万的手術分拨，全数点数是50万点（10元/点），醫生做了2000点就是2万元，做了1000点就是1万元，相对付客觀、简单。
醫师费（PF）是以醫师的投入风险和技術程度来决定的。“不应该是单一的处事量，理當要有几个重分拨的機制，包括收入积分、科内积分、年資积分。在收入部分，将醫療行為转化成醫療项目，去设定它的PF的拆分比例。”郭明和介绍，“這在台灣长庚醫院已实行了39年，但是一贯在调处、改变。”
考核指标须“量化”
目前，多数醫院采用非量化的模糊绩效考核，考核弹性较大，等闲激起报答偏差。因此，有必要引入量化绩效考核這种鼓动勉励機制，使醫护人員得到应有的报酬，充分表示按劳分拨、多劳多得的原则。
比如，四川大學华西醫院的骨科第九级主治醫生岗位，意味着主治醫生事变九年以上，有醫療、讲解、科研打点的责任，但具体的事变量化指标，比如門診，一年起码理當有1200人次、手術150台，手術有具体分级，會经過进程指标系数举办表示，10以下属于小型手術，10~20的属于中型手術，20~30属于大型手術。此外，科研和讲解都有量化的考核指标。
在北京市属醫院的考核指标体系中，定量考核指标占到了70%。其中，按照平衡积分卡有四个方面：社會评价、内部打点、运行效劳、發展力量。每个方面中各有三个级别的指标。“全数考核项目一共25项，其中有10项關于社會评价的比重最大，包括患者满意度、预约就診率、醫療纠缠發生率等關键指标，而患者满意度一项就占了10分，是全数绩效考核過程等分值最高的单项指标。”吕一平介绍道。
复旦大學隶属中山醫院的管控型绩效打点模式更表示出了&l系統家具，dquo;精细化”。谈到对于醫师的考核，该院院长樊嘉教授介绍：“我们对醫院、科室、科主任、醫师、高级职称评定等多种考核又细化出很多指标。考核不以经济收入為主，而是从醫教研打点和患者满意度等多个方面举办考核，也是把它计算成分数。然後，将這些分数分到科室，科室再具体到人，包括門診量、藥占比、抗生素操纵的强度和比例、手術的大小分级……全都有。”
比如，醫师个人绩效的指标细化出了204个指标，其中参与考核的指标一共有172项，每项都有分数。“只要行為發生，都有记录。看門診的病人数量，开過火麼藥，开過多少刀，只要查一次，作一次记录，哪怕是写一个醫嘱，登时就會表示出来，可以也许很快作出评价。”樊嘉解释道。
讓数据發現问题
绩效打点是醫院打点的一个平台，由于绩效需要评估、对比和掂量，绩效考核是為实現這种哀求而采用的一种具体办法，其方针在于定期發現问题，為打点沟通供应按照。
“绩效打点有评估，没有评估就没有打点。”郭明和介绍，“绩效评估可以利用很多的工具，比如损益表，损益表里有收入面和成本面，一张表摊出来，發現哪个地方有问题，我们會朝着往下去作分析。”比如，一个科里的收入面，在門診的人次增加，但是单价却低沉了，理论上总收入理當增加，但是却没有，表示這是有问题的。
吕一平则用雷达圖的法子展示绩效考核功效。中间一圈蓝色神來也,是目标值，越靠近蓝色以内，说明完成情况不好，蓝色以外就说明在某一项问题情况是好的，超過了哀求值。“比如某家醫院的预约挂号率指标最好，但是醫療成本控制率最差，我们就要对主管院长和主管部門单独举办约谈，经過进程他们的改进，在第二年有了一个非常大的提高。”
经過进程考核数据功效，吕一平發現醫院存在的一些问题，如成本控制的意识还不够强，财政投入的进度还不到位，學科發展不服衡，醫療根本色量存在问题，比如病案书写、大处方、滥用抗生素等，患者的安全风险存在一些遍及性问题。
“每一年我们都要对一些醫院所有的扣分情况举办分析。”吕一平介绍，“比如在門診的患者满意度方面，总体反响比较好的是醫務人員的态度、診療水平和注意保护病人隐私方面。但是做得不好的，比如卫生间的问题，我们發現患者在就醫的過程中对卫生间的体验就影响到全数醫療体验，所以我们這几年持续地在抓全数卫生间的打点，包括卫生间的设置设备安排数量、气味等问题。”
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